信息化建设，对现代企业经营管理的重要性，无论如何强调都不为过。在一个现代企业，离开信息化谈管理难免陷入“悬空”的窘境，“皮之不存，毛将焉附”。基础管理水平的提升应当建立在信息化基础之上，因为，信息化的本身就涵盖技术、管理和文化。对于制造型企业来讲，未来的市场竞争最终会归结到技术创新能力和信息化能力。
幸运地是，信息化获得了长虹公司高层的绝对支持，“自上而下”的决策确保长虹系信息化建设的高度统一性，不仅避免了重复投资，更重要的是，通过信息化实现“基本管理制度统一”，使长虹优秀的管理基因和文化基因得以嫁接和传承。
信息化建设让长虹采购部从容应对全球供给市场的变化，在全球范围内配置资源，不仅物美价廉，且流程清晰规范。受益于信息化建设的远不止采购部，如今长虹建立的ERP(信息管理)覆盖了采购、销售、财务、生产制造、服务等众多领域，尤其是长虹的财务管理，在系统上真正实现了对下属公司财务、销售的全程监控。
借由全公司推动信息化管理顺风车，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式，子公司的日常财务结算完全被纳入，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务亦是如此，财务部门变成了一个对内对外的服务部门。
对内，长虹成立内部银行——集团结算中心。通过将子公司账户与股份公司账户合成，自动归集子公司资金，打通不同法人主体之间的资金往来，实现了集团内人民币资金统筹经营，平稳公司资金流，提高资金收益。现在，泛虹系子公司在生产经营中需要筹集资金，可以直接通过集团拆借资金，省去了繁琐的担保抵押手续。
对外，长虹可以自主管理外汇资金，外汇资金可在集团内部融通。长虹获得国家外汇管理局批准，成为全国第四家获得“外汇资金集中运营管理”资格的企业。同时，外管局还批准了长虹集团2亿美元的境外放款账户循环额度，并允许其境外放款所需外汇可以用人民币购汇安排，彻底解决了长虹海外投资等业务的外汇资金需求问题。
长虹的信息化建设建立起一种公开、透明的“游戏规则”，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。根据统计，仅2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本就超过了7000万元。
信息化建设带给长虹的不仅是经济效益的收获，还促使长虹在管理上更加科学化、系统化。依托信息化建设，长虹采用国际上最先进的财务管控模式，大大解放了财务管理人员，专业用工层次更加清晰、简化了财务管理人员队伍。根据此项改革，长虹获得了国家创新管理一等奖，将此先进模式大为推广。 长虹在旗下数十家分、子公司中以信息化和业务双轮驱动的模式，打造成以流程为核心的管理生产线，不仅在企业内实现信息共享和业务集成，更延伸至客户和供应商，不仅强化了基础管理，更实现降本增效。信息化平台已成为四川长虹应对家电行业激烈的竞争环境以及全面向高端制造业、服务业和国际化转型的重要支撑。