一、 企业信息化规划的实质
    1)管理信息化战略design。根据流程调查和发展战略研究结果，design企业信息化的战略方向和引导大纲，清楚管理信息化的愿景、使命和目的，制定IT业务单元在管理和实行任务中要遵循的企业条款和企业在今后数年为了完成愿景和使命而要完成的每项工作。
    2)企业的发展战略研究和业务流程调查。调查研究企业发展战略目的和发展诉求，研究行业和管理软体走向；研究各业务单元业务流程状况和特征，研究主作业计划、物资诉求计划等计划的特征，认识现阶段的信息化水平和信息资源；理解竞争对手对IT的应用情况。
    3)管理信息化的工作分解和进程design。即对每一层面上的功能单元和每项信息化工作进行优先顺序选评，统筹计划；design 方案的责任、原则、标准、水平、时间、协调和结合等；design 方案的实行业务单元、实行监控与管理的原则和进程和方法。
    4)管理信息化的IT标准design。管理信息化的IT标准牵扯到对实际软体商品、软体技术方法和技术流程的运用。它是对信息化整体构架的技术支持，要选择具有专业标准、应用最为普遍、发展最有远景的IT标准。
    5)管理信息化整体构架design。design整体构架，将层面化与模块化配合，design的重要内涵有：信息化整体构架、应用层构架、DATA层构架、开发层构架、技术层构架、操作层构架。
二、企业信息化规划的组织者
    企业信息化规划组织者，也就是说企业的信息化规划谁来完成最符合。第1，企业的决策层固然对企业的战略异常理解，但对信息化知识了解得不深或是因日常任务异常繁忙，难以静下心来亲自对信息化进行全面规划。第2，不是企业自身。固然企业不乏信息技术专业人才，但他们是信息化的实际实行者，这部分人不易站在企业全局的战略角度进行信息化全面规划；第3，不是商品供应商。现在许许多多商品提供商将“为企业进行免费的信息化规划”作为其营销进程中的方法。然而一个躲不开的是，它摆脱不了其目标——推销自身的商品。软体企业提供的方案以自身的商品为根基，其出发点是企业怎么适应自身的商品，怎样使自身的商品可以改动得最少，怎样可以尽快签定合同。最终，信息化规划任务不是一个学术问题，而是一个实践性异常强的方案，需求对企业的任务流程了解、并对商品和处理方案有深人研究的人。
    因而，企业信息化规划的重担必定落到专业的管理咨询公司——用户、信息化商品提供商管理之外的第三方的头上。当然，在第三方信息化公司的选择上要小心谨慎，因为这是企业信息化成功与失败的关键因素。现阶段，专业的信息化咨询公司在中国的发展还处于启动阶段，信息化咨询的有关标准还在搭建之中，所以公司的名誉和经验就成了选择的关键参考。
    总之，引进“外脑”，借助专业的咨询公司，与企业一道来完成企业信息化的规划任务是最理想的挑选。专业的咨询公司有专业的专业人才，这某些专业人才具有深厚的信息化理论根基和长期的实战经验，最关键的是对企业管理有更深层次的了解。具备专业专业人才的第三方咨询公司，具有独立性、客观性的特征，不以推销商品为目标，因而，可以自企业的实际出发，配合企业发展战略，提交出适合企业近况和发展要求的信息化规划。与此同时，第三方咨询公司一般还承担帮助企业选型、进行方案实行的监理和实行成效的评测等任务，这样能够使企业行之有效地避免风险。
二、 企业信息化规划的准则
    1) 信息化规划要注意可扩展性，要能适应信息技术技术的快速发展，要能适应企业管理方式与业务方式的不断变化。当前世界，科技日新月异的信息技术技术、企业管理方式与业务都经常发生变化，这某些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要仔分得细析企业的战略与行动支撑之间的影响力，并准确预测环境变化可能给企业战略带来的偏差，在规划时留有适当余地，自商务战略到信息战略，做脚踏实地的任务，不能追大求全。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。
    2) 信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展全面配合。只有这样，才可以真正引导企业信息化发展，保证企业全面的发展方向。
    3) 信息化规划要合适企业的范畴发展。因为，不一样的的企业范畴在信息化规划时可能有不一样的的要求，所以在规划时注定要自企业实际出发，配合国内国际形势和企业的发展近况，制定出合适企业发展的规划。
    4) 信息化规划要细致完全，整体、正当引导企业信息化。
三、 企业信息化规划的六大关键因素
    1．企业高层的注重和参加水平
关于有些业务单元、有些人(可能是企业高层或与高层紧密相关)的利益再分配所招致的阻碍可能不是方案团队所可以解决的，那么高层参加和参加就异常关键了。企业信息化建设是一场企业管理革命。将方案分段实行作为企业年度最关键任务工作来抓，将方案历程和质量作为考评各业务单元领导的重要参数之一。固然在方案实行进程中，会碰到某些阻碍，然而本着是否有利于企业全体目的的准则，经过多次和相关人员的交流而得以解决、消除了阻碍。能够说企业高层的注重和参加水平对企业信息化建设的能否成功是关键的。
    2．清楚准确的目的是信息化方案能否成功的核心
成功的信息系统规划，清楚准确的目的是异常关键的。在进行信息系统的规划前，应该配合企业内外部的实际情况，站在企业发展的战略高度制定出清楚准确的目的，将管理信息系统的目的纳入企业发展战略目的之列。有人说ERP(企业资源计划)是一场深刻的企业管理革命，就是这个道理。并且只有目的制定了，才能够决定方案的范围大小，才能够决定方案cost预算和实行周期……。这其实亦是一项异常纷繁复杂的系统工程。许许多多企业之所以企业信息化建设失败，有很大占比是这一步没有做好。他们简单地以为，企业信息化就是不需求自身做任何转变的流程的电子化。盼望信息系统可以化腐朽为奇幻，没有配合企业实际制定出正当、清楚的目的，结果里面抵触不断，困难重重，最后导致方案失败。许许多多人以为ERP(企业资源计划)是IT的产物，简单地把ERP(企业资源计划)了解为已有业务流程的电子化。如果我们细心回顾企业管理的发展历程，就会发现其实ERP(企业资源计划)是企业管理和IT发展的共同产物。定量管理的关键是把数学、统计学和电脑用于管理决策和提升组织有效性，在此根基上就产生了Reorderpoint—MRP---MRPⅡ一ERP(企业资源计划)。企业信息化的实行可能将导致原有的利益分配关系被打破，变职能指引方向为流程指引方向，人员的裁减、把握更趋于风险最小化……。
    3．导入方案管理的科学思想和方法
    怎么制定科学有竞争力的方案目的，怎么组建方案团队，怎么对方案进行科学地规划、组织、执行和把握等问题都牵扯到方案管理的思想方法是否科学，所以导入科学的方案管理思想方法和具有成功的方案管理经验的专业人才亦是异常关键的。这关于保证方案达到盼望目的，降低方案cost和风险是无比必要的。
    4．对员工进行必要的思想教育和技能培养
企业信息化会导致裁减人员、权利结构重建的传言毫无疑难会影响员工的任务心情，惶恐不安。然而实际上，ERP(企业资源计划)往往随同业务流程重组即BPR，但BPR并不注定就是对流程的一味简化。ERP(企业资源计划)的实行与裁员之间没有必定联系，是否会裁员在必定水平上取决于原有业务流程是否是最优的。BPR是针对业务流程在提升有效性与让业务受控将经营cost和风险降到最小两者之间找出最佳配合点。所以让全体员工理解方案实行对自身所产生的影响和可能需求的变迁是很有必要的，最行之有效可行的形式是宣传、教育和培养，聆听员工的心声并经过对话等形式设法消除他们不必要的忧郁和惊慌。定期公布方案状态和可能带来的变迁，在方案进行的各个阶段为员工相应的培养
    5．强有力的方案团队
美国改革管理学者研究发现，成功实行改革的秘诀是“人们一直是对他们所创造的成果更加支持”。所以应该挑选各业务单元中经验丰富、思路清楚、富有革新创造意识的人员作为方案成员，并给予其决策权，作为该业务单元的代言人，全过程全心全意投入信息化建设，将其在方案中的表现配合方案本身的质量纳入其业绩考评之中。企业信息化建设绝对不单纯是企业某业务单元的事。它要求企业所有相关业务单元参加目的制定、规划建设和实行，所以搭建方案团队是必须的。一个方案团队的好坏对方案的影响亦是至关关键的。
    6．企业信息化建设是个步步为营的进程
一个企业要搞好信息化，两手都要硬，因为这将是一场彻底的企业管理的革命，一场心理革命。另外要求企业里面人员必需具备电脑根基，这就是第一手的硬；另外，ERP(企业资源计划)是管理思想发展的产物，IT的发展只是起着一种推进和支持的作用。ERP(企业资源计划)所展现出来的是先进的企业管理思想和管理方式。所以ERP(企业资源计划)的实行第一将是管理上能匹配，这就是第二手的硬。但是，在以上两方面国内许多企业都是很薄弱的，这一软一硬必须先补这个课，然后再启动ERP(企业资源计划)／CRM(客户关系管理)／SCM。这样风险将会降低许多。步步为营，该怎么操作视企业实际而定。
举个例子，某企业的员工的电脑能力差(企业连邮件系统、MMIS系统都没有)，企业根基管理薄弱(没有对企业的流程管理文件进行标准化，缺少必备的工程、厂商、用户等DATA文档)。这样的企业应该先上OA系统让员工都能够感觉到这样做有助于办事能力的提升，让高层感觉得到企业的可控性，让员工慢慢地接受甚至要求管理的逐步信息化；然后能够考虑将部分重要业务纳入电脑化管理，例如供应链、仓储、financial 、市场营销、制造计划……；然后再考虑将资源进行整合，导入ERP(企业资源计划)；最终再考虑供应链管理SCM、CRM(客户关系管理)……。总之，规划应该结合企业深远发展战略, 并考虑信息系统分阶段、按步骤实行。
    当然需求考虑的因素不只只有这一些，还有的关键因素, 如果准备使用成熟管理信息系统，必需考虑系统选型，多与咨询公司合作，或者直接选择正在运行的SAP ERP系统，如长虹虹信这样的系统，一直不停地优化，经过十多年的精炼而成系统，必定会让新上系统的企业少走弯路……。