还有，四大模块正式上线时，财务部、销售部就一次将老系统废止了。在等到流程做通、账做平的一周后，SAP的实施人员就离开了。但物资部仍有一个系统在并行，主要原因是当时长虹按供应商管理物料。电器行业有一些特殊情况，如同样一个零部件，可以用在21寸电视机上，但不一定能用在25寸上。由于起初规划ERP供货标准时类似的问题考虑得不够周到，上了ERP后，它的标准流程就与原来的管理方式发生了冲突。所以，不得已，一段时间里，长虹库房还是两套系统并行，原有那套系统完成业务运行后，将数据通过批输入法再输入到R/3系统中。这种情况，也延续了几年。

　　模块上线的顺序问题也导致R/3上线后的困难被放大。在长虹ERP一期实施财务管理(FI/CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)和售后服务管理(SM)4大模块的初期，SAP建议长虹先上财务、物料这样的基础模块，再上销售模块，但是时任领导小组组长的倪润峰觉得整个长虹公司惟独销售部门当时没有计算机管理，主张先上销售模块。“现在看来，这四个部分难度最大的就是销售模块，现在让我来选的话，肯定不会选销售先上，因为太敏感了。我们当时对销售的了解不是很多，也不知道销售有那么复杂。销售这边我们花的精力最大，相反对ERP项目负面影响也是最大的。因为做信息系统跟每个人的利益相关，销售相关程度更大一些。”任宗贵说。

　　任宗贵举了个例子，因为销售要开增值税发票，各个地方都有规定必须每月10日前开出去，商家拿去抵扣进项税。而由于前面提到有一段时间系统匹配较慢和基础代码标准化等问题，导致最后每月10日前发票打不出来，商家就没办法进行抵扣，直接影响到了和商家的关系。这导致在ERP刚上线的两三个星期，长虹各地方的销售公司都反映ERP不好使，而销售又是任何一个企业生存的命脉，如果ERP影响销售，结果将是非常严重的。

　　本文摘录于“蜕变--长虹企业信息化纪实”