欧美经济的衰退导致出口订单减少，国内各个环节的成本高企侵蚀本就不高的利润。长虹需要更精细化的管理来降低成本增加效益，这个时候，只有信息化手段才能帮助实现这个目标。
到2008年，长虹ERP已经取得了很大的成功，有90%的业务都在ERP这个系统里进行，以财务为核心的这部分管理都在ERP里面，公司各个层面都认同了ERP系统，不再对它的生命力质疑。ERP系统作为长虹最大的管理财富，管理上的最大的无形资产，逐渐被长虹人认可和接受。
但是，也正是在2008年，由美国金融危机引发的世界性经济衰退开始了，对于中国制造业来说，艰难时局来临了：欧美经济的衰退导致出口订单减少，国内各个环节的成本高企侵蚀本就不高的利润……长虹需要更精细化的管理来降低成本增加效益，这个时候，只有信息化手段才能帮助实现这个目标。
财务系统的信息化建设带来的整合与业务提升最先让长虹尝到了集团信息化统一的甜头。从2000年开始，长虹启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设。2000年7月，长虹ERP一期工程上线的四大模块中就有财务管理(FI/CO)模块。但是，和ERP命运一样，长虹在财务信息化领域也是“起了个大早，赶了个晚集”，要到2004年以后才发挥出活力。2004年，长虹聘请IBM咨询团队，就公司的财务管理、流程管理和财务咨询等进行合作。也是从这年起，长虹跨入财务一体化阶段。
长虹董事长赵勇对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起，财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务核算、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。
财务信息化成功的关键不在于上一套什么样的系统，而在于如何通过信息化建设实现财务对业务活动服务和决策支持的准确、高效。在长虹整个信息化建设的历程中，一直有两大矛盾，一是财务信息化与业务信息化之间的矛盾，即由谁主导;二是信息化推进资源与业务快速发展之间的瓶颈问题，即如何进行信息化战略规划。2008年底，长虹着手“两大平台三大系统四个统一”的信息化规划。
两大平台即WEB平台和SAPERP平台，三大系统包括业务协作系统、财务协作系统、核心财务系统，四个统一即统一规划，统一建设，统一管理，统一运营。长虹希望通过以上信息化规划解决财务与业务在信息化中的职能和公司信息化推进中的资源安排问题。