虹信软件用经典案例来阐述企业信息化难题(SAP ERP):  长虹虹信软件的企业信息化团队调研表明：随着中国企业进入国际化和品牌化的竞争时代，产品策划和市场营销、供应链的快捷响应、渠道网络的建设等问题都成为企业需要提升的治理重点，而作为这些重点的基础支持——企业信息化，更成为令企业老板们头疼不已但又绕不开的问题。

    不同行业具有个性化特质：如：多品类的SKU、多商品属性、季节性等，大中型企业信息化较其他小型企业更为重要和迫切，近年，全球整体经济一直低迷，有效的信息化建设也成为当今企业构建市场竞争优势的重要手段。因此，很多企业已经从“上不上软件系统”已经到了“上什么软件系统”和“怎样实施”的阶段。较多的 企业的信息化建设已经经过了第一阶段的尝试，接下来是面临着：业务需求快捷增加与落后的信息系统之间的矛盾；多个系统之间缺乏有效集成的信息化孤岛的缺陷；信息化建设的重点与优先级在不同业务部门的有不同的意见；挑选先进成熟系统还是逐渐定制开发，在业务和ERP部门间难以达成共识；信息系统难以支持决策分析；企业老总面对信息化项目立项报告难以决策而往往束手无策。

    一项ERP项目投资动辄几百或上千万，如何有效发挥ERP对企业战略和运营的强力支持？如何有效应答以上提到的信息化难题？根据长虹虹信软件在业内十多年的磨砺，其认为，企业必须先进行信息化的统一考虑，通过信息化规划而指引信息化的建设方向，对信息化建设的蓝图和目标在高层、业务部和ERP部门之间达成共识，并有效地从源头规避信息化建设中的常常遇到的风险。

    长虹虹信软件认为， 企业信息化战略首先要明确企业战略定位和中心能力。企业核心的竞争力的造就决定了信息化的聚焦点和步骤，信息化战略必须跟随公司的发展战略，如对于致力于打建强势品牌的企业来说，就需要对市场用户有所研究，了解用户的细分市场（Niche market）是怎么一个状况。有了细分市场之后，企业才能针对一个一个的细分消费群体有一个明确的策略，从而确定该当去设计特点的商品，并以此来指导整个供应链的运作。因此对于品牌企业，信息化的需求重点之一也在于如何有效地获取终端市场的信息，并在此基础上进行有效的客户分析，以便对产品策划和市场营销提供支撑，因此以用户为中心的终端数据和客户关系管理是企业信息化的关键点。

    很多企业的信息化搞得并不成功，其缘由在于内部的业务流程尚没有理顺，信息化只是实现了局部的自动化和业务功能支持，进而必然带来信息化孤岛的产生。最容易进入的误区就是信息化建设先、信息化规划后。必须是管理与ERP同步提升的规划。通过规划明确企业各业务间的治理提升和流程改进计划，同时通过ERP优化成果。在ERP分解造成的子模块项目中，需要识别各子项目任务之间的关联依赖关系以及对资源的需求，从而造成可操作的落地的子模块实施计划。

    制定“业务部门”和“ERP信息部门”共识的信息化建设和投资策略，企业信息化基本可分为以下两种类型：

    定制开发，从头开始、循序渐进：信息系统建设都是由ERP人员自主开发或委托定制开发，依据企业治理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始，如生产部门开发物料系统用于大量原资料的核算和库存治理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存治理等。大部分中小型企业都采用这种模式，主要缘由在于企业治理层对于信息化建设大都趋向于保守和务实的思想。这种局部开发使用在必定程度上推进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了踊跃的作用。但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性。局部建设、分散使用引起了信息的分散，一个一个的小系统形成了自己的王国，不能对治理决策进行有效支撑。同时，因为信息化建设的条块化分割，引起信息化反复建设。

    经过验证的成熟软件系统，一步到位：即在企业全面进行大型信息系统的实施。采用这种模式的多半是大型企业，实施效果也是几家欢喜几家愁。有些企业成功实施，有些企业却以失败而告终。究其失败的缘由，一是盲目追随，没有思忖企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化治理要求高，如果企业属于劳动稠密型企业，不论是管理水平、信息化水平都比较低，企业ERP部门缺乏大型系统实施的经验，因此大面积的信息化推行遭到比较大的阻力。

    以上两种模式各有优缺点， 企业是在现有小系统基础上修修补补，满足当下需求？还是应痛下信心寻求高起点，追求信息化的后发优势？这和企业的发展规模、经济实力、战略项目、决策者的思维息息有关。企业需要明确未来3－5年发展战略指标，同时对现有ERP系统现状进行评估，看能否能够支持企业的发展规模。如果需要进行大型信息系统的实施，企业能否已做好预备，包括高层的信心、ERP部门的抗风险能力等。

    信息系统建设需要具备三个前提：优秀的软件系统、好的实施团队、有预备的企业。虹信软件认为“挑选比努力重要”，如果方向选错了，团队加班也没用。那企业如何通过规划阶段为信息系统选型打好基础？

    用一个例子来说明吧，在给泸州老窖这个要求颇高的企业实施ERP项目时，虹信软件团队就在信息化的蓝图明确后，对中心系统的关键需求进行提炼。这些关键需求一方面包括行业特征： 因为其行业特殊性，因此在信息化处理方案方面有不同的需求，白酒行业的产品线都拥有的属性数量虽不算太多，但要求多维表的显示等；另一方面，根据企业流程的梳理，需要识别出企业流程中有别于其他企业的个性化需求，自己在管理中的特质溶入其间，而这些个性化的需求也偏偏是企业核心竞争力所在。那么这些需求就该当被标识为关键要素，其是否满足这些要素将作为信息系统选型的排他性要求。

    近年来，从业务流程自动化到运营决策分析是ERP商业智能的一大提升， 企业常常遇到这样的问题，在上了ERP之后，都是业务操作施行层面的人员在用，而企业治理层却很少运用，究其缘由，是由于系统主要实现业务流程的自动化，对于企业治理决策却很少发挥作用。商业智能（BI）系统中也开发了上百张治理报表，但是治理层仍然觉得看这些报表需要花费大量的时间，却无法及时清晰地了解业务经营情况以及该做什么决定。这就引发了一个新的需求，即基于BI的企业运营决策分析平台的建设。
    虹信在给云天化的ERP项目中，运营决策分析平台的建设基础相当完善，构建企业运营分析结构和重要参数，如研发效率、生产效率、企业销售额、库存周转率等大量重要参数。对于这些目标的构建，从区域、产品和不同级别的市场等多个维度进行对比分析，结合企业经营分析会议，定期进行分析，以发觉经营中的问题并及时改进。整个运营分析的过程需要商业智能（BI）系统的支撑，以实现信息数据获取和分析，提高信息加工的准确性与实时性，并通过各种图表及运营分析看板的形式进行分析结果展现。随着企业信息化的增进，商业智能运营分析平台建设必将成为企业信息化建设中新的热门。

　　企业信息化要有效地实施，还有一个极为重要的因素：ERP团队的构建问题，企业需多渠道提升ERP队伍能力。企业在进行信息化建设时经常遇到信息化人才难求的问题。目前，国内多数行业仍属于劳动稠密型行业，信息化全体起步较晚，既相熟行业业务模式，又了解信息技术的系统性专家型人才奇缺，从外部引进的CIO等往往存在水土不服的问题。这给企业对信息化人才的强劲需求造成巨大的矛盾。企业一方面要增强对既懂信息技术，又懂业务的复合型人才的重视和培育，多从本企业本身发掘和造就人才；另外，部份传统制造企业在信息化人才缺失的情况下，应采用这类合作型模式，通过行业最佳实践的学习以及顾问经验的转移来提升企业本身的信息化管理水平、使用水平，或采用ERP外包的方式，将信息化建设和运维找外部专业公司来做，而重点造就企业本身的信息化规划以及数据分析能力。比如，长虹虹信部分软件精英就驻扎在十多个大型企业里，长期为这些大型企业服务，针对业务需求与管理需求，完善着企业的信息系统，这种模式值得部分企业借鉴。

　　总之，企业信息化建设不是一挥而就的，面对企业信息化建设的种种难题，需要高层的信心、业务部门和ERP部门的通力配合，从而借助信息化提升企业核心竞争力。