在企业不同发展时期、不同管控模式下， IT组织架构也是有很多种类型的，每种模式都各有优缺点，适用于不同的企业类型，需根据集团的实际情况进行设计、确认。针对传统家电企业原有的内部管理构架，在信息化规划中，长虹根据对集团整体IT需求的分析，参考多层次集团管控与运营模式，对于全集团的应用与基础架构部署，按照相应的标准分为三种类型：共享系统、规范化系统、个性化系统。
对于不同类型的系统，采取差异化的对待策略。对共享系统，建设时考虑系统的柔性，需求梳理引导的过程中，对业务考虑去个性化;对规范化系统，制定统一的标准、规范，特别对接口和需要交互的信息进行规范;对于个性化系统，按照行业个性化特征建设;相应管理部门仅参与项目审批流程。
按照共享程度、重复利用率、使用范围等标准，将集团的信息系统分为集团共享系统、XX战略业务共享系统、集团规范化系统、XX战略业务规范化系统、业务单元个性化系统共五种类别。对于以集团意志推广的“集团共享系统”由总部统一预投资(按照系统维护费的形式进行费用的摊销)，其它类别的系统均由受益主体投资，但仍然按照“四统一”的原则进行规划、建设、运营和管理;不同类别系统的投资主体虽有不同，但采取统一的审批控制流程;并且，为降低总体拥有成本，对于同质化的产品(如基础硬件、License、标准服务等)进行集团统筹采购。
在IT项目流程管控上，长虹有一套自己的管控重点。重点管控节点包括：IT需求评审，规划、规范检查，旧有系统满足性分析等;IT建设能力评估，对系统成熟度、系统要求的前瞻性、集团内的应用可能性、与别的系统集成性、知识产权独立性等方面进行综合的考虑，决定是由虹信承建还是虹信和第三方共同承建;资源保障检查，虹信需要对项目投入的各种资源进行检查、锁定，以保证项目的质量和进度;统筹战略性采购检查，对于同质化的产品、服务，不论出资方是集团公司还是子公司，都应当纳入公司的统一战略性采购;知识转移，培养虹信二次开发和维护的能力。