(4)软体系统的可重用性较差。企业的持续改革是ERP(企业资源计划)系统实行的驱动力，企业需求面临新经济环境和市场诉求进行策略转移，这就需要ERP(企业资源计划)系统应具备二次开发的功能。但是因为套装软体包的“黑匣“性，使二次开发变得十分困难。

　　2、从实行主体看：存在着领导认识错位危险

　　实践告诉咱们，企业上马ERP(企业资源计划)是配备核心技术的历程，时代不免会出现非平衡性问题，只有调动各类管理因素，运用管理职能，发明一种主动的均衡，(企业信息化)，才干有效保证企业ERP(企业资源计划)发展策略的实行。

　　在ERP(企业资源计划)实行中，相当多的企业领导以为，ERP(企业资源计划)project是高新技术，企业只要求做好结合工作就行，其实这样的想法已潜伏了危险。企业是实行ERP(企业资源计划)project的主体，在project实行中应处于主导地位，真正发挥领导的组织与调度能力更显关键。可是，相当一定占比使用企业大权旁落，甚至“project历程无需要，project超支无考评“，使ERP(企业资源计划)project变成了　“马拉松工程“。

　　3、从运转环境看：存在着运转期危险

　　当今，ERP(企业资源计划)软体的平均调试周期在6～18个月，这已超出了软体的制造历程，足够反应出ERP(企业资源计划)软体的不成熟性。特别是许许多多ERP(企业资源计划)系统，需求在“二次开发“中批改程序，在坚持原程序的完好性的条件下，批改后又要继续坚持其稳定性，是很难的。企业中许许多多信息“孤岛“在和ERP(企业资源计划)集成时，也会发生接口问题。

　　ERP(企业资源计划)进入运转期，并不是project危险的化解，而是project危险的关键转移和继续。无数案例表明，约一半左右的project会在实行中流产。ERP(企业资源计划)新商品调试周期过长，同等把软组织形式造中的调试阶段转移到客户身上，使制造和市场营销历程成了科研历程，这是任何一个企业都无法承受的。

　　再则长期以来，外企员工，经常外语水平高，实行技艺低;内企员工，有较强的编程能力，管理整合能力则缺少。这两种偏向形成ERP(企业资源计划)实行人员综合综合修养的不平衡，无法把握ERP(企业资源计划)project的过程。

　　4、从ERP(企业资源计划)软体本身看：存在着潜在不成熟危险

　　软体成熟性是软体商业化的基础。有国际研究表明：ERP(企业资源计划)project的失利率在70%以上，平均cost超估算240%，说明对ERP(企业资源计划)软体的成熟性饱受质疑，其体已有两方面：