长虹财务共享信息管理系统--ERP系统

　　以“业务驱动的价值管理”为核心的财务转型为长虹集团带了丰硕的信息化建设成果。财务管理平台从规范企业的日常开支，提供财务效率，防范财务风险、无纸化办公等几个方面，着重建设共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理等5个系统。

　　第1节财务管理模式转型

　　长虹集团公司从1992年开始公司业务进入高速发展，90年代保持近20%的年增长。 进入21世纪初，公司开始进入发展探索期，业务增长几近停滞;到2004年公司通过外延式增长实现近30%的年增长率;2012年集团公司收入超过803亿元。长虹快速发展的集团化组织构架对公司财务体系带来的巨大挑战，主要表现在以下几个方面：财务机构分散，运营成本高，分散的各个分子公司的小型财务机构难以形成会计业务处理的规模优势，很难建立专业配合和质量控制的团队，财务核算质量较难保障，同时各种优化的流程、IT工具等先进实践较难在各分子公司快速推广;财务管控职能分散，风险不可控，各个分子公司各自制定相关的财务核算及管控制度，由于缺乏相对统一的业务流程管理规范和管控体系，财务权限层级划分不清，使得长虹总部无法实现有效监控和管理，无形中放大了财务风险;财务管理角色定位不清晰，公司财务仍守在传统意识上的“回顾式”、“被动式”财务的职能，对于现代企业管理中要求的决策、分析、风险控制等管理职责没有清晰的定位，总部、分子公司在决策、分析、风险控制中的职责划分不明;财务信息化水平不支撑，各个子公司没有统一的企业信息系统，使得长虹总部无法及时有效的掌握各个子公司及分公司的经营状况，公司整体的财务信息化水平较低，无法满足精细化财务管理的要求。

　　实际上，长虹集团进入多元化和国际化的战略执行期的时候，集团化管理构架的搭建和推进，系统、集成决策、管理、控制体系构建等一系列的信息化建设开始暴露快速发展下集团化组织架构的财务困惑，其中包括如下四个方面。1.核心财务理念的管控模式无法有效统一。各个公司各自管控，财务自成体系，没有统一的财务理念;各个公司财务管控上无统一的模式，依靠财务人员个体不成体系的控制;集团没有可以复制的财务理念和管控模式，无法有效的支持集团快速发展的需要。2. 财务风险控制的尺度不统一，财务风险放大。独立运作的子公司按各自原则进行财务控制，无形中放大财务风险;财务核算机构的分散，使集团很难对各子公司的财务风险实施有效管控;现有的时候检查、审计的模式，只能是一定程度事后，过程控制较难实施。3. 财务核算职能重复建设，造成加大成本浪费。财务机构分散，较难形成规模效益;分散的小型财务机构较难建立专业培训和质量控制团队，财务核算质量很难保障，大量重复分散的财务核算机构，各种优化的流程等先进实践很难快速推广到各机构。4. 人才培养、梯队建设等其他问题。