在这种背景下，长虹集团化的发展趋势对财务职能进行了全新定位，与以往相比发生了如下变化：反应快，增强对决策的前瞻性支持;降低成本，重构高效的组织架构;更加专注，增强对信息的管理和利用，财务与业务紧密结合，促进业务创造价值;用先进的财务理念，加强风险控制。随后，在财务组织架构上，长虹进行了变革：从以前集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体并且分散在各个主体的模式，向将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散、集中的更集中的模式转变。

　　2005年，长虹集团开始实施财务管理模式的转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，把财务共享理念引入财务管理当中。“财务共享”类似于在会计核算领域引入分工和专业化理念，把专业的事情交给专业的人去做，形成“规模效应”。根据国际财务共享服务管理协会(IFSS)的权威定义，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享中心(SSC)将不同地区、地点的实体的会计业务拿到一个中心来统一记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一。而且，由于不需要在每个公司和分子公司都设立会计，节省了人工成本。财务共享是一个管理流程再造的过程，但它有一个理念，专业的事情由专业的队伍去做，这样每个共享对象的管理者才有更多的精力、思路去做其核心业务。长虹财务共享中心通过将易于标准化的财务业务(集中在重复性高、业务量大、标准化程度高的业务上，包括应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销等)进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一进行流水线式作业，节约了大量的人工成本。

　　日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。长虹子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。