4. 洽购管理：洽购业务单元依据洽购申请下达洽购订单，货到后先通过IQC业务单元进行验收，合格后仓库业务单元收货入库，financial依据出库信息生成发票，产生应付款。

　　5. 生产管理：

　　(1)车间作业管理历程：计划业务单元下达制造任务后，系统自动依据商品的工艺路途生成工序计划单，车间按照工艺安排制造作业，进行派工，工序完工后对该道工序相关员工的作业状况进行汇报，汇报结束后，结转到下道工序，到最终一道工序时，工序汇报结束，商品完工，不用再进行下道工序的结转，与此同时系统自动将用工信息传送到financial。

　　(2)物资流通处置历程：制造业务单元依据计划业务单元下达的生产命令和对应的制造用料计划，开诞制造领料单通告仓库发料，仓库依据发料命令提早进行备料，仓库发料，制造业务单元完工后并经检验合格后，将商品送到仓库，仓库验收益库，与此同时系统自动将制造用料信息传送到financial。存货管理五至六天周转一次，在这个行业里算是比较高的。

　　四、企业信息化ERP(企业资源计划)团队建设

　　集团构建了以集团副总裁为组长的ERP(企业资源计划)虚拟决策层：团队由集团副总裁、ERP(企业资源计划)project组、各子公司各相关模块的关键客户形成。ERP(企业资源计划)虚拟团队的构建，对集团公司ERP(企业资源计划)project的成功起到决定性的作用。关键客户是其所在子公司的相关业务单元的业务骨干，与此同时亦是ERP(企业资源计划)的终端客户，对ERP(企业资源计划)系统有较高的使用水柔和理解能力;关键客户重要担当其所使用的子系统的终端客户的培育、终端客户操作系统的管理、问题的解决，将对软体的业务诉求及其不能解决的问题反响给ERP(企业资源计划)project组。

　　五、企业信息化ERP(企业资源计划)系统使用收益分析

　　1. 使用成效—制造车间

　　(1)计划业务单元能够十分明白的晓得，可用于制造的原料、零部件的数量是多少和物资的在途状况，并能够依据把握的信息进行妥当的调节，规避出现停工待料的状况;

　　(2)经过投料完成对车间领料的数量和在制品数量的掌控，根绝制造损耗;

　　(3)决策业务单元能够明白的了解车间的有效性和质量状况，cost会计能够十分明白的晓得商品的人工cost，由此为更深一层的决策提供了有效的信息。

　　(4)计划业务单元、市场营销业务单元和车间对制造订单的工序历程有了明白的了解;