上海电气电站的ERP系统之路--电力行业案例分析：上海电气电站集团是由上海锅炉厂有限公司、上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电厂有限公司、上海锅炉厂有限公司等国有大型企业联合组建而成的。成立之初，集团的决策层团队也完成了推陈出新，“老一批领导大部分已退休，新领导也已到任。这批新领导年龄大略在40岁左右，他们对企业的信息化建设都很注重。”上海电气电站集团CIO李静告诉记者。

　　上海电气电站下属3家企业是与西门子合资的，“其实，渠道、市场营销能够合资，然而真正的管理是无法合资的。”经过参照西门子的管理形式，公司提出了一体化管控，以加强各个子公司与集团总部之间的紧密联络。

　　集团刚成立时，下属各个子公司从商品制造、供应到市场营销都是闭环的，基础上处于各搞一整套的形态，总部也不能看到最后的汇总DATA，(企业信息化)。集团决策层意识到一个十分关键的原由是管理疏漏。在做一体化管控前，集团子公司之间发生的业务联络，例如一家用电器厂到汽轮机厂买汽轮机或者到锅炉厂买锅炉，总部对此毫不知情，信息的传送常处于一种断裂形态。这样，完成公司市场营销一体化的整合就极为关键。正是在这一背景下，信息技术系统的作用显著出来。

　　李静表示“刚提出一体化管控时，大家对这个概念还是很模糊，只是想借鉴一下西门子的管控形式，由于这样有助于完成市场营销集中。”

　　在研究西门子管理形式的历程中，上海电气电站意识到信息技术系统在其管理形式中的关键作用。“其实，西门子管理的精粹都在其信息技术系统内，所以领导感觉咱们也肯定要做这么一整套系统。”集团最高层决定在全集团推行ERP(企业资源计划)系统，这样公司的整体计划安排都能够由总部一致发表给各个子公司。上海电气电站实行ERP(企业资源计划)的目标，正是期望借助信息技术系统完成对所有工厂的一体化管控，由此加强各个子公司与集团总部之间的紧密联络。

　　当时，各个工厂原有信息技术系统开出来的订单还是老式的，已不能起到支撑业务发展的作用。并且，许多工厂的系一致般都是依据领导的意愿建成的，是关起门来做自身的事件，最终只是给集团领导一个financial数据总结表。这个数据总结表DATA的清晰性其实是值得疑心的，它有可能是经过审计得来的，而审计的结果却未必都客观公正。

　　领导支持很关键

　　上海电气电站的ERP(企业资源计划)project正式启动是在2006年，李静统率整体project组对project的实行过程作了一个3年规划。此中，第一期重要是集团蓝图模板(整体模板包含所有物资编码)的制订阶段。ERP(企业资源计划)的第二期重要是在集团旗下的5个最大的工厂进行推广。今年2月1日，这5家工厂的ERP(企业资源计划)成功上线，这也就意味着该project的建设状况有了实质性突破。由此标誌着ERP(企业资源计划)第二期建设顺利完成，“整体project的第二期做起来是比较难的，最先上线的这5家工厂范围都比较大，这几家工厂成功上线也就意味着该project的实行有了实质性突破。”