2004年后，长虹推进全集团内的应用系统统一，实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此，企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。长虹在2007年提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围，形成了如今的服务标准。

　　服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录;二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面;三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立，明确了业务部门和财务部门责、权、利。

　　服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。

　　2009年与2007年的运营结果对比分析，信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转，CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历非高端的基本操作人员充实交易服务团队，降低单位员工成本，流水线式作业和规模化效益，仅人工成本集团节约260多万。

　　本文摘录于“蜕变--长虹企业信息化纪实”