按照长虹董事长赵勇对长虹财务管理提出“以财务为主线，以利润为核心”的定位，从2005年起，财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务核算、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。财务信息化成功的关键不在于上一套什么样的系统，而在于如何通过信息化建设实现财务对业务活动服务和决策支持的准确、高效。长虹要解决两个问题：
一是财务信息化与业务信息化之间的矛盾，即由谁主导;
二是信息化推进资源与业务快速发展之间的瓶颈问题，即如何进行信息化战略规划。
长虹财务管控的重点在于集团总部的资金管控及平衡独立经营与适度监管之间的矛盾。为此，长虹建立了《公司管理原则框架》，从制度层面界定了集团公司管理的原则和主要规定。
2008年底，长虹着手“两大平台三大系统四个统一”的信息化规划。 两大平台即WEB平台和SAP ERP平台，三大系统包括业务协作系统、财务协作系统、核心财务系统，四个统一即统一规划，统一建设，统一管理，统一运营。长虹希望通过以上信息化规划解决财务与业务在信息化中的职能和公司信息化推进中的资源安排问题。
2009年，长虹的财务一体化初见成效。旗下所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等“泛长虹家族”全部被纳入长虹集团总部的信息管理平台，包括近两年通过资本运作收购的美菱冰箱、华意压缩等公司，都迅速完成与长虹IT平台的对接。 信息化对财务管理工作最大的贡献首先是为财务管理提供了一个有效财务信息平台，这个平台可以实现财务与业务信息的集成和无缝连接;其次，信息化使传统的事后核算演变为了事中监控，同时可以及时有效地提供经营决策需要的信息。
围绕加强管理和决策支持，长虹公司启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设，从规范企业的日常开支，提供财务效率，防范财务风险、无纸化办公等几个方面，着重建设共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理等5个系统。
长虹财务系统是集团公司统一的ERP基础上建立起来的，包括财务核算、资产管理、财务成本管理和资金管理。其中，财务核算包括会计核算、总账报表、税务管理和内部控制;资产管理包括固定资产管理、无形资产管理、模组资产管理和库存管理;财务成本管理包括费用管理、成本管理和预算管理;资金管理包括资金计划、外汇管理和资金分析。