长虹集团公司信息化平台基本统一了公司内部管理语言，能实现企业内部与物料相关的流程化管理，实现公司内主要价值链信息的闭环管理，但仍然存在缺乏有效过程管理控制、没有覆盖全部的价值链信息的缺点。其实，核心问题是信息不对称，无闭环管理。具体分析表现在：财务人员的烦恼的是，随着业务规模扩张而与之匹配的信息手段和业务流程未得以优化;业务人员烦恼的是，管理制度与业务实际不对称，业务人员与财务人员立场不同;管理人员烦恼的是，企业需要对市场做出迅速反应，管理权限下放后权限滥用风险;决策人员烦恼的是，企业经营状况如何真实反映来支撑决策。为了加强过程管理，实现精细化管理和控制，长虹在内部实施了业务流程再造的工作。 流程再造方向是实现“业务信息与财务信息的高效同步即业务流、实物流及财务价值流的同步输出”，实现事前、事中控制，从而实现财务管控和经营决策支持有效。

　　所谓业务驱动的价值管理师将价值信息的采集、处理、存储、传输嵌入到业务处理系统，由业务的过程管理来实现价值信息的同步反映，并将业务管理制度、财务制度等嵌入到业务流程中，完成价值管理和过程控制。其特征表现为：特征：内嵌式管理，管理制度和业务信息内嵌，过程中进行风险管理和业务管理;驱动式管理，各个业务活动驱动所需要的业务信息和财务信息;同步式传递，业务流、实物流、价值流实现同步。

　　在这种背景下，长虹财务信息化建设的切入点主要以“业务驱动的价值管理”为核心理念，将价值信息的采集、处理、存储、传输嵌入到业务处理系统，由业务的过程管理来实现价值信息的同步反映，并将业务管理制度、财务制度等嵌入到业务流程中，完成价值管理和过程控制。在“业务驱动的价值管理”核心理念的带领下，长虹集团开启了不同层级业务驱动的价值管理，包括部门内、部门间和公司间的价值管理，涉及质量管理信息、财务核算信息驱动、业务活动信息驱动以及外部业务信息驱动等。有了清晰的层级业务驱动，财务部门更是建立了几大管理系统推进公司的多元化和国际化进程，有驱动部门内业务的票据管理系统、驱动部门间业务的费用管理系统和驱动企业间业务的银企互联支付系统。

　　2009年长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(ERP平台和WEB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设。财务核心管理系统主要是财务、物流、人力资源等内部资源优化管理;财务协助系统主要是实现业务系统和财务核心系统无缝连接，完成财务信息和业务信息互换 ;业务协作系统主要是业务处理进程反应，业务触发财务核算，财务业务信息发布等。