通过田岛公司业务部与神码顾问的初步探讨肯定，决定先将田岛公司的重要部分：全体系统、全体管理、洽购、市场营销、料件、BOM、存货、制造、质量系统提早投入试运转，在主体构架基础上，启用应回收、应付、票据、防伪税控、cost及总帐系统，与此同时逐渐完善业务中详情部分，觉察并迅速解决软体运转及应用中的问题，保障在上线之前就已解决。第二，让业务人员在上线之前就可以相熟ERP(企业资源计划)软体的运作，针对各业务单元组织及分工近况，神州数码实行team和田岛公司业务双方第一拟定了操作流程探讨，将每一个业务单元的工作详情进行固化，对某些原有的不合理的流程，双方共同商量进行批改。业务流程的探讨历程中，双方开展了一套有针对性的探讨，各业务单元担当人每次均出席，成为业务流程确立的建设者。各业务单元业务人员都主动的将各自业务诉求及差别流程摆到桌面，从本身业务与ERP(企业资源计划)系统对应业务的合理性、关联性进行对比、考证，最后确立更为优化的流程，关于优化后的流程，在易拓软体的主界面上经过图形模式再进行定义。

　　企业信息化成功，分享管理进步

　　ERP(企业资源计划)实行之前各分支机构在商品编码上有较大差别，关于同一种商品在不一样的的分支机构经常有不一样的的编码，ERP(企业资源计划)实行后，料件应用一致编码，各运营所不需求再输入料件信息，要洽购的商品由上海总公司进行抛转即可构建新的商品信息，大大提高了有效性减少了谬误发生的概率。物资诉求计划、主制造计划系统运转及凝滞料分析能够让田岛的决策者愈加精确的了解市场营销、洽购、制造、预测、存货历程中物资近代制：追踪物资检验、入库情况，规避了物资存积压及物资供应缺少的状况，有效地降低了存货cost，到了2005年12月份，企业存货降低了五个百分点，而到2006年的六月份又降低了五个百分点。在financialcost的掌控上，由原先的手工摊派cost的粗放式管理模式转为由系统根据当月制造工单领料做cost的摊派计算，进一步进行生产cost分析及cost差别分析，使cost管理愈加精密化。

　　田岛公司的季科长回忆到：从实行ERP(企业资源计划)的第一天起，他就十分自傲ERP(企业资源计划)系统不会在田岛失利，他经常对信息技术业务单元的其它同事讲，这是一次难得的学习时机，将来很少有时机从头到尾将一个企业的如此宏大的ERP(企业资源计划)project参加并执行下来，所以那时候大家工作起来都很“拼命”。神州数码管理系统有限公司专业化的技术服务、规范化的project实行流程在此中也发挥了关键的作用，神码的顾问在ERP(企业资源计划)实行最紧张的阶段，天天只睡几个小时，与田岛公司信息技术业务单元的员工一起奋战在第一线，觉察问题就地迅速解决，经过十天考查及流程分析、八十天流程细化确立、差别业务代码定制及试运转，整整三个月时间的日夜奋战，在2005年3月，田岛的ERP(企业资源计划)系统整体上线，季科长颇有感受的说到：“通过那一段时间，咱们与神码的顾问齐全成为了能够彼此信任的搭档和朋友。”