1998年初，河南许继集团应用Symix公司(现更名Frontstep公司)的商品来实行ERP(企业资源计划)。从1998年初签单，到同年7月份，许继实行ERP(企业资源计划)的进展都很顺利。包含DATA整顿、业务流程重组，和物资清单的构建都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基础完成了商品的学问转移。此外，在培育许继自身的二次开发团队方面也作了肯定的工作。假设这样发展下去，或者者许继会成为国内成功实行ERP(企业资源计划)企业的典范。

　　许继上ERP(企业资源计划)期望能解决三个方面的问题：

　　第1方面是期望信息的网罗整顿更通顺;第2方面是是期望经过ERP(企业资源计划)规范业务流程;第3方面是经过这类方式，使商品cost的计算更精确.

　　而当时许继上ERP(企业资源计划)的估算只有500万元人民币。国外ERP(企业资源计划)软体用不起，许继并没有把眼光转向国内软体企业。由于在调查了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继感觉国内软体厂商的design思路和自身企业开发design软体已完成的性能相差不大。挑来挑去，许继最后选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软体厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。并且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款模式是分三笔：5：3：2形式。而Symix开出的条件十分优惠：分7步付款的模式。双方就这样成交了。

　　ERP(企业资源计划)选型时，许继公司接触过包含SAP、浪潮通软、Symix、利玛等国内外ERP(企业资源计划)厂商。开始许继想用SAP的商品，然而SAP的出价是 200万美元：软体费100万美元，实行服务费100万美元。

　　企业信息化ERP(企业资源计划)实行

　　企业运营结构变了，而当时所用的ERP(企业资源计划)软体流程却已定死了，Symix厂商也似乎没有才能为力，想不出良好的解决方案。于是许继不得不与 Symix公司友好商量，project暂停，固然已运转了5个月，然而继续运转明显已失去了意义。 Symix的ERP(企业资源计划)只是在许继某些分公司的某某些性能上还在运转。

　　到了1998年8月份，许继内部为了顺应市场变动，开始发生重大的机构调节。原本，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的方式存在。而各个分厂在强烈的市场竞争中，出现了这样的怪表象：许继自身生产的零部件，企业信息化，例如每一个螺钉在公司内部的洽购价钱是5分钱，在市场上却3分钱就能够拿到。这样必需进行大调节。