从1998年初签单，到同年7月份，许继实行ERP(企业资源计划)的进展都很顺利。包含DATA整顿、业务流程重组，和物资清单的构建都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基础完成了商品的学问转移。此外，在培育许继自身的二次开发团队方面也作了肯定的工作。假设这样发展下去，或者者许继会成为国内成功实行 ERP(企业资源计划)企业的典范。但是，计划赶不上变动。

　　实行ERP(企业资源计划)在先，公司结构大调节在后。然而许继高层在调节的历程中，更多地是关心企业的生存，企业运营的合理化和profit最大化，明显没有仔细思考结构调节对ERP(企业资源计划)project的影响。

　　大调节的结果是将这一些零部件分厂按照模拟法人的形式来进行运作。许继的想法是给这一些零部件厂商两到三年的时间，假设还生存不下去，再思考其余办法。 如企业转产、工人下岗、倒闭等。

　　许继实行ERP(企业资源计划)不成功的根源，有3个重要要素。

　　第1个要素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP(企业资源计划)是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的历程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP(企业资源计划)，信念不堪称不大。可是老总终究精力有限，您不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。

　　然而联想是在拆分前实行SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP(企业资源计划)系统也采取了分坼，现在运转得良好。关键的要素还是企业担当人的信念和一把手这个“尚方宝剑”的效率。

　　在实行历程中，许继高层的做法是把这个权力移交给信息中心，并需要各业务单元主动结合，谁不结合谁下岗。但是，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”周围挥动，但信息中心依然觉察，在执行历程中其余业务单元仍然没有按照信息中心的全体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，也许采取其余的强迫举措?由于软体流程已设定了，而这时企业为了顺应市场作了一个结构调节，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软体不行，还是人的结合缺少，形成流程不顺畅?无法界定责任，惩罚谁?

　　第2个要素是厂商。厂商的责任该当更重的，由于厂商也许顾问咨询公司有责任来帮忙企业进行分析业务流程，指出某些不合理性， Symix在来中国之前并不是不晓得咨询顾问的作用。美国人在design软体的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变动。任何一个商品全面有它的顺应性，它也有所不善于的领域，企业发生这么大的变化，必定超出了软体所能顺应的范围。