第3要素，许继进行很大的运营结构调节，关键业务流程重组，在上ERP(企业资源计划)之前该当有清晰的计划和认识，也许提早进行，也许与此同时进行。但关键业务流程重组是该当提早进行，与此同时进行的只能是部分非关键业务流程的变革。那么假设选择性能更强劲的管理软领会不会好某些?或者许当时选用SAP是个正确的选择。假设软体的顺应性比较强，也就不会出现这么大的影响。然而当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当怎么?

　　到现阶段为止，许继依然靠自身开发的程序来支撑运转自身的信息系统。而500万买来的管理软体只是在一个子公司运转，固然现在不用，但每一年许继依然要支付高亢的软体update维护费用。许继这几年坚持迅猛发展，但与500万元的委屈钱无关。当时许继该当怎样办，一种说法是是思考和更大的ERP(企业资源计划)提供商交流咨询，进行诊断，找出一个符合的做法。还有就是与国内有ERP(企业资源计划)理论的、有技术支撑的软体提供商合作，配合许继信息中心的团队合作开发。